公司成长路上你必pp电子将跨过的这道坎

发布时间：2023-05-20 17:17:21 丨 浏览次数：

　　pp电子润总，看了您的文章，我希望在公司内部进行薪酬改革。 薪资总量不变，从平摊到每个月的固定工资改成根据岗位责任按不同比例分配工资、奖金、年终奖三笔钱。但是担心员工感觉固定到手的钱变少，工作积极性更低，引发抱怨甚至离职。如何能顺利改革？

　　在公司发展扩张过程中，到了一个节点，管理者会逐渐难以判断每个人的能力和贡献。

　　日本知名企业家稻盛和夫年轻时在企业经营的时候也遇到过员工集体以离职相逼，要求承诺加薪和保障的事件。

　　此后pp电子，他开始考虑员工的利益，把公司目标和员工幸福结合起来，以利他之心创办了京瓷，KDDI两家世界500强公司，并 在日本航空危难之际接手，力挽狂澜，起死回生。

　　固定工资比例太高，奖金少或没有奖金，优秀的人才觉得付出和收获不成比例，留不住pp电子，而剩下的可能就拿底薪混日子，没有动力创造业绩。

　　离业绩远的岗位，比如财务行政岗，虽然不需要创造业绩，但是也有对升职加薪的期待，也需要有一个明确的参考标准，才有努力的方向。

　　年终奖就是一个让他们的工作行为有所参照和评估的激励。评分越高，晋升的可能也越大。

　　有的员工开始把时间花在研究上级的喜好上，不擅长讨好上级的员工则失去工作积极性。

　　缺乏这套规则，员工想要提高收入，发现业绩奖励不到位，晋升考评不清晰pp电子，无从下手，只剩下跳槽一个选项。

　　设置好清晰的薪资规则，把管理者从分配难题中解放出来，不仅是激励员工的手段，也是公司的一次升级。

　　之后不论新招多少人，只要HR把这套规则讲清楚，员工就可以自行打怪升级了。

　　所以你看，员工和公司并非在对立面上，想办法解决员工的问题，就顺带解决了公司的问题。

　　改革的出发点也是可以同时符合员工利益的。把薪资分为工资、奖金、年终奖三笔钱，更能匹配员工对薪酬的追求和期待。

　　每个人都有损失厌恶的情绪，如果只是在原来的基础上拆分，把本来能确定到手的薪资，变成了不确定的、我要够一够才能达到的目标，更像是变相降薪。

　　比如说，一个员工月薪1万，年薪12万，按照逐年薪资调整，在年初涨薪10%，预期年末的收入就是13.2万。

　　这多出来的1.2万的部分，就可以通过月度奖金、季度奖金、年终奖等绩效奖金的方式发放。得失相抵。

　　比如我们公司的编辑有一项爆文奖励，就是平时发放的奖金，激励编辑想办法写出更有影响力的文章。

　　通过这套奖惩机制，只要达到绩效或者目标，就能拿到全额甚至超额成倍的奖金。

　　一旦有人发现，做出结果真的能多拿到钱，就会有更多人愿意主动加入试点，最终实现全面推广。

　　每个人与别人的工作和目标不一致，如何让大家相信，做出结果后自己拿到的钱是合理的？

　　1965年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了“公平理论”，员工会把自己的报酬和两个方面联系起来对照：自己的投入，参照对象的投入。

　　公司内部，横向比较，我和同岗位的人做到一样的水平，是不是能拿到一样的薪酬？

　　我和你的岗位、目标、产能完全一样，不能因为老板更喜欢你，凭感觉拍脑袋pp电子，你就拿得比我多，这是绝对不可以的。

　　像游戏任务设定一样，每条标准，达成什么成就，拿到什么奖励，清清楚楚，最好是有可溯源的数据统计pp电子，不能玩成了开盲盒。

　　成熟的管理者，会把权力锁在笼子里，用清晰统一的规则来激励和约束内部人员。

　　游戏规则透明，大家才会专注于自己的目标，不和他人恶性竞争，不会在组织内形成内耗。

　　因为内部晋升的加薪比例是根据绩效评估和所有员工的公平性来考虑，而外部是根据市场供求关系决定。

　　管理者长期脱离招聘市场，就会只看到内部的绩效评估，看不到外部的市场价格。

　　而外部价格，是人才市场上各个企业不断博弈的结果，更能反映这个岗位的真实价值。

　　一些老职场人摸出了一套潜规则：加薪最快的途径就是跳出去再跳回来。用魔法打败魔法。

　　世界上最大的在线影片播放平台，美国的网飞（Netflix）公司有一条企业文化，鼓励员工去外部甚至竞争对手处面试，了解自己的市场水平。

　　回来如果发现其他公司给的更高，就会马上加薪，而如果员工发现自己在外部给不到当下的价格，也会加倍努力。

　　通过这种方式，激励员工在网飞发挥出最佳水准，也保证了薪酬体系的外部公平。

　　改革初期的时候，通过新增浮动薪资的部分来调高年薪总额，提升动力的同时，可以增加员工薪资在市场上的整体竞争力。

　　个人公平相对来说，是一个比较主观的因素。如果让每个员工给自己开价，可能公司利润几倍还不够分的。

　　在确保奖惩基本分配规则清晰透明的前提下，可以在设置具体业绩指标的时候，让员工一起参与评估和设定自己的绩效目标，确保员工能充分理解和认同。

　　改革完成了，到了年末，如何评估这套新的薪酬体系是否有效，以及如何迭代呢？

　　一方面，由于设置了明确的目标，员工是否达成目标都能有清晰的数据追踪，绩效结果一目了然。

　　比如说双十一通常零售的销量会有所提升，那么第四季度的目标设立中，十一月的数据就应该高于其它两个月。

　　为了保证我不在的时候，公司每个人都能明确自己的任务，清楚自己要做什么，润米采用OKR的方式逐级拆解对齐目标，每个人都向着目标努力。

　　每个人都在周报里列出每周的目标与实际完成度的差额，并且思考如何去完成，这样在周例会上的复盘和讨论才是有实际意义的。

　　另一方面，目标达成了，如何衡量分配的公平性是否实现，对改革后的薪酬体系是否满意呢？

　　每个季度、半年、年度末，管理者都要和直属员工进行1对1沟通，了解他们的想法和需求。

　　到了年末考核的时候，比如说有的公司实行271的比例，20%优秀（4分），70%良好（3-3.5分），10%差（2.5分）。

　　如果这最后10%的员工，能心平气和地接受，就是一个很好的体现，说明员工对这套薪酬分配和目标体系是认同的。

　　如果有一天，你给员工打2.5分的时候，对方反过来还给你打4.0分，那你一定是一位优秀的管理者。

　　我在工作上专注管理事情，而忽略了与下属团队成员的关系处理。年底评议，得到低分。 下属提问时我会先了解和询问他们的思路，他们觉得我在推脱问题，日常分享一些有意义的学习资料，他们又觉得我高高在上。如何能避免被误解的局面呢？

　　真正以利他之心充分展示诚意，以公平的规则替代主观评价，坦诚地去和下属做一次正式沟通，了解他们的想法。