项目管理入门（上）-- pp电子项目概述、启动和规划

发布时间：2023-05-31 20:46:50 丨 浏览次数：

　　pp电子官方网站是指任何项目都有明确的起点和终点，临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。

　　“独特”是指项目要创造的这个产品、服务或成果与此前其他的产品服务或成果不同。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

　　《项目管理知识体系指南（第5版）》对项目管理的定义是：“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。”。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现，根据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组：

　　一项任务的范围或规模也与其他三项制约因素相关，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。

　　P——技术与功能方面的质量要求；C——工作中的劳动力成本；T——项目规定的时间；S——工作的范围与规模。

　　(图1 时间—成本权衡曲线所示，当越过成本最低点后（时间延长），项目成本会因为缺乏效率而提高。在成本最低点的左边，要减少花在项目上的时间。缩减时间时，项目成本开始上升，并且是急剧上升，这是因为我们要动用更多的资源来加快速度，我们实行的是“人海战术”。当我们把更多的人力投入到项目中pp电子，他们会互相影响，工作不可能分得更细，这时我们便会碰到所谓的

　　B象限思维模式与A象限思维模式很相近，但又有很大区别。用来形容B象限思维模式的词，通常是有条理的、有管理能力的、稳健的、有控制力的、善于计划的，等等。偏好此种模式的人，常常是那些经理、行政人员、计划制定者、簿记员、监管者、工厂主等。一个主要偏好B模式思维的人，能制定出详尽的项目计划，能把一切事情置于控制之下pp电子。

　　干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。不同干系人在项目中的责任和职权各不相同pp电子，并且可随项目生命周期的进展而变化。

　　项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。由于干系人的期望往往差别很大，甚 至相互冲突，所以这项工作困难重重。项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益， 并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

　　在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但本标准假定商业论证评估、批准和出资都是在项目边界之外进行的。让发起人、客户和其他干系人参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，降低参 与费用pp电子，提升可交付成果的可接受性，提高客户和其他干系人的满意度。 本过程组的主要目的是:保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。

　　项目往往失败于开始，而非结尾。为了规避尚未开始就注定失败的“无头小鸡项目”，项目工作小组在开题阶段，就应通过电话、邮件、面谈等沟通方式，深入了解了各子项目的“目标、难点、预估成本、主要工作步骤与资源安排、各工作步骤完成时间节点、责任人”等信息。

　　一个团体之所以陷入艾比林陷阱，是因为在信息的传递过程中，小组成员是消极被动的。所以，我们应当建立一个能避免艾比林矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。

　　规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的 认可和参与。规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。

　　工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。分解的程度取决 于所需的控制程度，以实现对项目的高效管理。工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。

　　，是展示进度信息的一种图表方式。在甘特图中，进度活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。

　　，与甘特图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

　　，通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”。

　　帕金森定律（Parkinsons Law）：工作总是会拖到规定的时间才能完成pp电子，从来不会提前完成。

　　风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对和控制风险等各个过程。项目风险管理的目标在于提高项目中积极事件的概率和影响，降低项目中消极事件的概率和影响。

　　通常用规避、转移、减轻这三种策略来应对威胁或可能给项目目标带来消极影响的风险。第四种策略，即接受，既可用来应对消极风险或威胁，也可用来应对积极风险或机会。每种风险应对策略对风险状况都有不同且独特的影响。要根据风险的发生概率和对项目总体目标的影响选择不同的策略。规避和减轻策略通常适用于高影响的严重风险，而转移和接受则更适用于低影响的不太严重威胁。

　　3.哈罗德·科兹纳 (Kerzner H.),项目管理:计划、进度和控制的系统方法(第11版).电子工业出版社.2014