pp电子什么是项目_

发布时间：2022-12-20 19:55:20 丨 浏览次数：

　　pp电子官方网站图 1.1 项目治理组需要的知识领域 1.3.1 项目治理知识体系 项目治理知识体系描述了关于项目治理领域来讲专门的 知识以及与其他治理领域交叉的部分。美国项目治理协会公布 的《项目治理知识体系指南》是大的项目治理知识体系的子集。 1.3.2 应用领域的知识、标准和规定 我们把项目按应用领域进行分类，同一应用领域的项目具 有一些公共的元素，这些公共元素关于某些项目来讲是重要的 因素，但关于所有项目来讲不是必需的或存在的。应用领域通 常按照以下几方面来定义： 职能部门和支持领域，如法律、产品和库存治理、市场营 销、后勤和人事等。 技术因素，如软件开发、水利和卫生工程、建筑工程等。 治理专业领域，如政府合同、地区开发和新产品开发等。 工业组织，如汽车、化工、农业和金融服务等。 每个应用领域通常都有一系列公认的标准和实践，经常以 规则的形式成文。国际标准化组织（ISO）是如此区分标准和 规则的（ISO，1994）： 标准是“一致同意建立并由公认的机构批准的文件，该团 体提供通用的和可重复使用的规则、指南、活动或其结果的特 点，pp电子目的是在特定的背景下达到最佳的秩序。”一些标准的例 子，如运算机磁盘的大小，液压机液体的耐热性规格。

　　项目经理治理工作包含产品的范畴、进度、pp电子费用和质量， 而 PMO 治理整体的风险、整体的机会和所有的项目依靠关系。

　　任何组织内 PMO 的结构、职能和运用都基于组织所涉及 的应用领域及其所要处理的项目组合、大项目或项目的变化而 变化。组织利用 PMO 进行项目治理存在着普遍公认的价值和 有效性。然而，在项目治理上中还没有一个普遍公认的 PMO 结构。

　　在更广泛的背景下，项目治理包括有关的工作如大项目和 项目组合治理。它们都应用了一些相同的差不多技能以治理项 目，只是执行的层面不同。通常，战略打算、项目组合、大项 目、项目、子项目是有层次的，大项目包含几个有关的项目， 并共同为战略打算的完成做出奉献。以下描述这些高级线 大项目和大项目治理 大项目是以协同的方式治理，以猎取单个项目治理所无法 取得之效益的一组有关的项目。大项目可能包括一些超出单个 项目范畴的有关工作。有时，我们把一些打算（如年度施工打 算）当作大项目。如： 一个新车模型大项目可分成多个项目，包括设计和每一要 紧部件（如传送、pp电子引擎、内部、外部）的升级，装配线上正在 进行的流水生产。 许多电子企业设置了大项目经理，他们不仅负责单个产品 的发行（项目），同时也负责一段时刻内多个发行项目的和谐 （正在进行的运作）。 大项目也包含一系列重复或循环的工作。如： 公用事业部门常讲年度的“施工打算”，这是一个涉及许 多项目的定期、连续进行的日常运作。 许多非盈利组织有“筹款打算”，这是一种为猎取资助而 连续进行的业务，往往包括一系列互不相干的项目，如会员征 集活动或拍卖活动。

　　在所有 PMO 治理的项目之间共享和和谐资源 明确和制定项目治理方法、最佳实践和标准 项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和治理 为所有项目进行集中的配置治理 所有项目的集中的共同风险和专门风险储备库，并对之加 以治理 项目工具（如企业级项目软件）的实施和治理中心办公室 项目之间的沟通治理和谐中心 对项目经理进行指导的平台 通常在企业级对所有 PMO 治理的项目的时刻线和预算进 行中央监控 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织 之间和谐整体项目质量标准 项目治理和 PMO 的区不如下： 项目经理和 PMO 追求不同的目标，同样，受不同的需求 所促使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。 项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目目标，而 PMO 是具有专门授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观 点。 项目经理关注于特定的项目目标，而 PMO 治理要紧的大 项目范畴的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在的机 会。 项目经理操纵给予项目的资源以最好地实现项目目标，而 PMO 对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

　　项目是用来组织那些因为受企业正常运作限制而无法解 决的活动的手段。项目也因此经常被用于实现组织战略打算的 手段，项目团队要么是组织雇用的，要么是一个签约的服务供 应商。

　　以下一项或多项战略打算，是项目被批准的典型依据。 市场需求（如：一个石油公司为了应对长期的汽油短缺咨 询题而批准建筑一座新的精炼厂的项目） 业务需求（如：一个培训公司为了增加收入而批准开发一 门新课程的项目） 客户要求（如：一个电厂为了向一个新的工业园区提供服 务，从而批准建筑一座新的变电站的项目） 技术改Fra Baidu bibliotek（如：一个电子公司在引进了一种新的电子游戏 格式后，批准开发新一代的视频游戏机的项目） 法律要求（如：油漆厂批准制订有毒材料使用须知的项目） 1.2 项目治理的定义及其知识范畴 项目治理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来 实现项目要求。项目治理是快速开发满足用户需求的新设计、 新产品的有效手段，是快速改进已有的设计及已投放市场的成 熟产品的有效手段。例如，通过项目治理，能够实现图纸设计、 工艺设计、施工预备、质量操纵、部件装配及测试和原材料采 购供应等方面的集成，从而覆盖整个供应链活动。 项目治理的目标一样包括如期完成项目以保证用户需求 得到确认和实现，在操纵项目成本的基础上保证项目质量，妥

　　渐进明细 渐进明细是综合了临时性和专门性后的整体项目特性。因 为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略地进行 项目定义，随着项目的进行才能逐步完善和精确。这意味着在 项目逐步明细的过程中一定会进行专门多修改，产生专门多变 更。因此，在项目执行过程中要注意对变更的操纵，专门要确 保在细化过程中尽量不要改变工作范畴，否则会对项目的进度 和成本造成重大的阻碍。 项目的渐进明细也告诉我们：专门多项目可能可不能在规 定的时刻内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为，项 目打算在本质上是基于对以后的估量和假设进行的推测，在执 行过程中与实际情形难免有差异，还会遇到各种始料未及的 “风险”和“意外”，使项目不能按打算运行。因此，在项目 治理中要使制定的打算应切实可行，遇到具体咨询题应具体分 析。

　　按照人力资源的技能要求规定的子项目，如在施工项目中 的管道或电气设备安装。

　　1.4.4 项目治理办公室 项目治理办公室（PMO）是在管搳范畴内集中、和谐地治 理项目的组织单元。PMO 也可指“大项目治理办公室”，“项目 办公室”，或“大项目办公室”。PMO 监视项目、大项目或各类 项目集合的治理。由 PMO 治理的项目除了彼此有关的治理外 不一定有特定的关系。但在专门多组织中，那些项目确实是成 组的或在一定程度上相互关联的。PMO 关注于与以上级组织或 客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的和谐打算、 优先级和执行情形。 因为关于 PMO 应承担的工作还没有形成一致的意见，从 以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目治理支 持功能，到实际直截了当的治理项目和项目的结果，PMO 执行 的工作形成一个连续的范畴。特定的 PMO 能够经授权成为整 体的干系人和每个项目初始时期的关键决策者，有权力提出建 议，或者为了保持业务目标的一致性而终止项目。另外，PMO 也对共享的项目人员进行选择、治理和重新部署（必要时）， 如有可能，也包括专业的项目人员。 以下列出 PMO 的一些关键特点，但不限于此：

　　1.1 什么是项目 1.1.1 项目的定义 什么是项目？项目是为创建某一专门产品、服务或成果而 临时进行的一次性努力。对项目更具体的讲明是用有限的资 源、有限的时刻为特定客户完成特定目标的一次性工作。那个 地点的资源指完成项目所需要的人、财、物；时刻指项目有明 确的开始和终止时刻；客户指提供资金、确定需求并拥有项目 成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，同时有 时它们是不可见的。 项目通常是作为实现组织战略打算的手段而实现的。与公 司的运作不同，pp电子项目具有专门明显的特点：临时性、专门性和 渐进性。下面分不讨论一下这些特点的含义和对实际工作的指 导意义。 临时性 临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时刻和终止 时刻。项目是一次性的，当项目目标差不多实现、由于项目目 标明显无法实现或者由于项目需求差不多不复存在而终止项 目时，就意味着项目的终止。临时性并不意味着项目历时短， 有些项目历时数年，如三峡工程。然而，不管什么情形，项目 的历时总是有限的，项目不是一项连续持续的工作。 专门性 “没有完全一样的项目”。项目的专门性在信息系统领域 表现得专门突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要的是按照

　　其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，厂商也 需要按照客户的专门要求进行一定的客户化工作，因此每个项 目都有区不。项目的这种专门性对实际治理项目有专门重要的 指导意义。例如，由于每个项目都有其专门的方面，因此有必 要在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最 终的产品是什么。如果要提供什么刚开始没有定义清晰，或未 达成一致，那么最终交付产品或服务时将专门容易发生纠纷， 造成不必要的商务和名誉缺失。因此在某种程度上讲，在签合 同时差不多决定了项目的成败。

　　受制于有限的资源 需要进行打算、执行和操纵等 项目和运作的要紧区不在于：项目是临时性的和专门的， 而运作则是具有连续性和重复性的。 项目的目标与运作的目标有全然区不。一个项目的目标是 要达到这一目标从而终止项目；相反，连续进行的运作的目标 是为了坚持这一业务。项目不同的地点在于当确定的目标实现 后，项目就会终止，而运作通常会选定新的目标并连续进行工 作。 组织的各个层次都能够承担项目工作，能够只有一个人参 与项目，也能够有几千人参与项目。项目的连续时刻从几周到 几年不等。项目能够涉及一个或多个组织部门，例如联合投资 者或合作伙伴。以下是几个项目的例子： 开发一个新产品或提供一种新服务。 改变一个组织的结构、人员配置或组织类型。 设计一种新型运输工具。 开发或猎取一种全新的或经修改过的信息系统。 修建一座大楼或一项设施。 在一个进展中国家为某个社区建筑一个供水系统。 开展一次政治竞选活动。 执行一套新的经营程序或过程。 对一份合同的答复。 1.1.4 项目和战略

　　一样的治理包括打算、组织、人事、执行和操纵一个正在 运行的企业的运作。它包括一些支持性的学科，如：

　　财务治理和会计 购买和采购 销售和营销 合同和商业法律 制造和分配 后勤和供应链 战略打算，战术打算和运作打算 组织结构，组织行为，人事治理，薪资，福利和职业规划 健康和安全实践 一样治理提供了专门多构建项目治理技能的基础。通常讲 来，它们关于项目经理差不多上专门重要的。关于任何一个特 定的项目来讲，许多通用治理领域的技能差不多上必需的。通 用治理著作记载了这些技能，它们应用到项目中是一样的。 1.3.5 软技能 软技能包括人际关系治理。软技能包括以下内容。 有效的沟通：信息交流。 阻碍一个组织：“让情况办成”的能力。 领导能力：形成一个前景和战略并组织人员达到它。 鼓舞：鼓舞人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力。 谈判和冲突治理：与其他人谈判或达成协议。 咨询题解决：咨询题定义和做出决策的结合。 1.4 项目治理高级话题

　　善处理用户的需求变动。为实现上述目标，企业在项目治理中 应该采纳成本效益匹配、技术先进、充分交流与合作等原则。

　　项目治理通过项目启动、打算、执行、监督与操纵和收尾 过程组保证项目的完成，这五大过程组被组织成九大知识领 域：项目整体治理、范畴治理、时刻治理、成本治理、质量治 理、人力资源治理、沟通治理、风险治理和采购治理。值得注 意的一点是，项目治理的专门多过程在本质上是重叠的。

　　每一个项目都会在时刻、成本和质量等方面受到约束，这 些限制在项目治理中有时候被称为项目成功的三约束。为取得 项目的成功，必须同时考虑时刻、成本和质量三个因素，这三 个目标经常存在冲突。项目经理的责任确实是在三者之间进行 权衡以保证项目的成功。由于项目的不确定性和资源使用的竞 争性，专门少有项目最终能够完完全全地按照预定的时刻、成 本和质量要求完成。随着时刻的推进，项目发起人、项目组成 员或其他的项目干系人对项目会有不同的看法。例如，某系统 集成公司的高层领导认为项目组是不是应该在时刻、成本和质 量目标不变的情形下完成增大后的项目范畴? 为了做出好的决 策，必须要由项目经理、项目组和发起人进行充分的和谐和谈 判，这是项目经理的重要任务。同样，项目中的其他一些要素 也起着重要的作用。要平稳好这些项目矛盾，就需要好的项目 治理。

　　规则是政府强制的要求，它制定了产品、过程或服务的特 点，包括适用的治理条款，并强制遵守。建筑法规是规则的一 个例子。

　　标准和规则之间有专门大的一块灰。如： 标准通常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形 式开始，然后随着其得到广泛的采纳，变成了实际的规则。 能够在不同的组织层次上规定要强制遵守，例如由政府机 构、执行组织的治理层或项目治理团队建立的特定政策和规 程。 1.3.3 明白得项目环境 项目治理团队应该在项目的社会、政治和自然环境背景下 来考虑该项目。 社会环境。项目团队需要明白得项目如何阻碍人以及人们 如何阻碍项目。这要求对项目所阻碍的人或对项目感爱好的人 的经济、人口，教育，道德，种族，宗教和其他特点有所明白 得。项目经理应该调查组织文化并确定项目治理是否被认为是 一项正当的职业。 政治环境。项目团队的一些成员可能需要熟悉阻碍项目的 一些适用的国际、国家、地区和本地的法律、风俗和政治风气。 自然环境。如果项目会阻碍到自然环境，那么小组的一些 成员就应该对阻碍项目或被项目所阻碍的当地的生态和自然 地理专门了解。 1.3.4 一样的治理知识和技能

　　1.3 项目治理需要的专业知识领域 许多治理项目的技术关于项目治理来讲是专门的，如工作 分解结构（WBS），关键路径分析和挣值治理。然而，关于有 效的项目治理来讲，单纯具有这些知识是不够的。有效的治理 要求项目治理组至少能明白得和使用以下五方面的专业知识 领域： 项目治理知识体系 应用领域的知识、标准和规定 项目环境知识 通用的治理知识和技能 软技能或人际关系技能 图 1.1 描画了这五方面专业知识领域之间的关系。尽管它 们看起来是独立的，但一样又有交叉，没有一个方面是独立存 在的。有效的项目团队会将它们整合到项目的方方面面。关于 项目团队成员来讲，没有必要要求所有人在这五个方面差不多 上专家。实际上，关于任何一个人来讲也不太可能具有项目治 理所需要的所有知识和技能。

　　需求的分析和运算机软硬件开发的技术规范，提出系统的解决 方案，同时，将组成方案的硬件、软件、pp电子业务、人员等进行有 机结合达到满足用户要求的完整体系。能够讲，信息系统是以 信息的集成为目标，功能的集成为结构，平台的集成为基础， 人的集成为保证。只有实现了上述全方位的集成，才能建成一 个好的信息系统。

　　目前，信息系统项目不管对承包商，依旧用户，都提出了 新的要求。信息系统项目在为用户提供完整的解决方案时，不 仅要在技术上实现客户的需求，同时还要对客户投资的有用性 和有效性进行分析，为客户提供培训和技术支持服务；开发商 不仅要具有项目咨询、工程设计、施工、培训、后期支持及服 务的能力，还应具备从技术规范化到项目治理科学化等多方面 的知识。

　　出版报纸或杂志的工作也是一种大项目，期刊本身是一项 连续的业务，但每期期刊则以一个项目来治理。这也是日常治 理可变为项目治理的一个例子。

　　和项目治理相比，大项目治理是对大项目的集中协同治理 以达到大项目的战略目标和效益。

　　1.4.2 项目组合和项目组合治理 项目组合是项目或大项目和其他工作的一个集合，将其组 合在一起的目的是为了进行有效的治理以满足战略上的业务 目标。项目组合中的项目或大项目不一定是相互依靠或直截了 当有关的。资金和支持能够依据以下这些方面进行分配：风险 /回报类不、特定的业务线或一样的项目类型，如基础结构和内 部过程改进等。 组织依据特定的目标治理这些项目组合。项目组合治理的 目标确实是通过对预备纳入项目组合的候选项目和大项目的 认真检查，定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最 大化项目组合的价值。另外的一个目标是平稳项目组合中的递 增的和差不多的投资，使资源得到有效的利用。典型情形下， 高级经理或高级治理团队负责组织的项目组合治理。 1.4.3 子项目 项目通常被分成更好治理的组成部分或子项目，它们也被 认为是项目，并被进行同样的治理。子项目经常分包给外部的 企业或执行组织中的其他职能部门。如： 按照项目过程规定的子项目，如项目生命期的某一个时 期。

　　典型的信息系统项目就有如下特点： 目标不明确； 需求变化频繁； 智力密集型； 设计队伍庞大； 设计人员高度专业化； 涉及的承包商多； 各级承包商分布在各地，相互联系复杂； 系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统； 项目生命期通常较短； 通常要采纳大量的新技术；

　　使用与爱护的要求专门复杂。 以上这些信息系统项目的特点是由信息系统的专门性所 决定的。一样来讲，信息系统项目属于典型的多学科合作项目， 一样需要多种学科的配合，如地理信息系统（GIS），需要地理 信息技术、电子技术、无线射频技术等。开发商要向客户提供 具有针对性的整合应用解决方案，这就要求开发商除了要有 I T（信息论）方面的技术外，必须还要有较丰富的行业体会。 项目的销售过程是对客户需求的完善和明确的过程，同时又是 使客户建立信心的过程，因此在业务环节中会涉及到不同专业 的人员和技术。 在信息系统项目中，由于用户的不同特点和需求，每一个 信息系统项目都和其他项目不完全一样，因此需要进行一定的 定制，带有一些非标准的咨询题，每一个项目都能够带来一些 新意。同时，由于信息系统项目要求对用户的行业体会有较好 的把握，这也造成了信息系统开发企业的新客户进展较困难： 一方面信息系统的行业特点较明显，行业差异较大，渗透到其 他行业较困难；另一方面客户来源要紧受其他客户阻碍，因此 对客户的服务要求较高，而客户的应用变化较快，需求不稳固， 要使客户中意相对困难。 1.1.3 项目与日常运作 组织执行工作以完成一系列的目标。工作通常可划分为项 目或运作，尽管这两者有时候是相互重叠的。运作与项目有许 多共同特点，如： 需要由人来完成

　　1.1.2 信息系统项目的特点 信息系统项目是按照用户需求，优选各种技术和产品，进 行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、 可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此和谐工作，发挥整体 效益，达到整体优化的目的。现在的信息系统已不只是为用户 提供信息共享的功能，而是要通过网络的建立，将复杂的硬件、 软件、业务、信息、服务、人有机结合起来，以此为用户最大 限度地整合各种信息资源，并在满足用户需求的基础上，提升 用户的投资效率、治理效率与经营效率，最终关心用户猎取更 大的利润。它是在系统工程的科学方法的指导下，按照对用户